Volledig scherm
In het organisatiemodel van marketingbedrijf Keytoe is niemand de baas. Zelfs de stagiair kan op bepaalde projecten de leiding nemen. © Arie Kievit

Alle managers de deur uit en iedereen verantwoordelijk

Wat speelde er op de werkvloer dit jaar? In deze 5-delige serie spreken we ondernemers, werknemers en pioniers die het roer omgooiden. Vandaag het einde van hiërarchie op de werkvloer.

Collega’s die elkaars salaris bepalen en een ontslagronde waar collega’s onderling - met post-its – overlegden wie het bedrijf moest verlaten: marketingbedrijf Keytoe kwam er flink mee in de aandacht dit jaar. ,,Dat hadden we niet zien aankomen”, zegt Lennard Toma. Veel mensen vonden het te ver gaan, durfde de manager soms geen verantwoordelijkheid te nemen?  Nee, het bedrijf is een voorbeeld van een organisatie die werkt met een organisatiemodel waarbij niemand de baas is en zelfs als stagiair mag je de leiding pakken op bepaalde projecten of zelfs de strategie van het bedrijf mag bepalen. En daarin zijn ze niet de enige: zogenaamde zelfsturende teams zijn een hot topic op de werkvloer.

Nieuw is het niet: de Braziliaan Ricardo Semler liet in zijn fabriek de werknemers al vanaf begin jaren negentig meebeslissen en zelf bepalen hoe ze hun werk inrichtten. Een van de bekendste voorbeelden in Nederland is het twaalf jaar geleden opgerichte Buurtzorg, waar ze werken met zelfsturende wijkteams. Oprichter Jos de Blok zei ooit: ‘Managen is flauwekul’: met andere woorden: de wijkverpleegkundigen moeten het binnen hun buurtteam gewoon zelf doen. Dat werkt beter, aldus de oprichter. De zorgorganisatie werd daarmee meerdere keren verkozen tot ‘Beste werkgever van Nederland’ (een onderzoek van Effectory en Intermediair).

Steeds meer organisaties willen dat werknemers meer verantwoordelijkheden nemen en de hiërarchie de deur uit gaat. ,,Het is op dit moment echt een hype”, ziet Irene Sinteur, die vorige maand promoveerde op dit onderwerp. ,,Het is onderdeel van een maatschappelijke ontwikkeling waarbij de burger meer zelf moet doen. De grenzen van organisaties vervagen en iedereen komt dichter bij elkaar te staan. Het is dus ook logisch dat mensen worden aangestuurd om zelf meer verantwoordelijkheden te nemen.” Bijkomende voordelen voor de werkgever: minder verzuim, minder verloop en meer motivatie. Maar er zijn nog wel wat haken en ogen bij de invoering van zo’n zelfsturend model.

Macht

,,Veel organisaties zeggen dat ze zelfsturend zijn, maar in de praktijk hebben de managers het dan nog steeds voor het zeggen”, weet Sinteur, die ook al jaren bedrijven adviseert in dit organisatiemodel en organisaties helpt bij het afschaffen van hiërarchie. ,,Uit mijn onderzoek blijkt dat medewerkers, ook als de manager zegt dat ze het zelf moeten doen, feilloos weten hoe de machtsverhoudingen liggen.” En als manager kun je dan hoog of laag springen, maar dan werkt het niet: ,,Er is altijd wel iemand die het oplost. Dat is het grootste struikelblok: dat werknemers geen verantwoordelijkheid nemen omdat de macht in feite bij de werkgever ligt.”

Het Haagse consultancykantoor Finext heeft zo’n 150 mensen in dienst en werkt al sinds de oprichting zo’n 20 jaar geleden, volgens deze principes. Geen bazen, geen managers, geen regels, maar wel verantwoordelijkheid en vooral vertrouwen. Iedereen die in dienst komt, heeft de mogelijkheden om na een jaar aandeelhouder te worden. ,,De bovenste lagen moeten zo’n organisatiemodel volledig accepteren als je het invoert”, zegt Stephan de Wit, die bij het bedrijf werkt. ,,Maar er horen ook andere dingen bij: openheid van informatie en transparantie. Bij ons mogen we allemaal alles zien: wie de klanten zijn, wat iedereen z’n salaris is en wat de beloningen zijn.”

Met de invoering van het thuiswerken en de opkomst van de kantoortuinen, zag hij dat ook de vraag naar meer verantwoordelijkheid toe nam. ,,Als werknemers thuis gingen werken, vroeg men zich af of deze mensen wel aan het werk waren en niet met de kinderen in de speeltuin zaten. Deze manier van werken gaat juist uit van vertrouwen. En als die basis van vertrouwen goed op orde is en mensen hun doelen halen, is er geen discussie.” En andersom: ,,Je mag alles doen, je mag je eigen verantwoordelijkheden creëren, maar we spreken elkaar ook aan op gedrag en inzet”, aldus De Wit. Nieuwe medewerkers gaan overigens soepel mee in het systeem. Ze weten waar ze aan beginnen. 

De grootste keerzijde van zelfsturende teams of organisaties is volgens De Wit de druk die het met zich mee kan brengen. ,,Soms hebben mensen het gevoel dat ze overal iets over moeten zeggen. Je mag natuurlijk altijd je mening geven, maar soms is het ook goed om dat juist even niet te doen omdat het niet jouw onderwerp is. Daar hebben we een mooi spreekwoord voor: ‘Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken zonder uitzicht’.”

Moeilijk loslaten

Veel organisaties besluiten uiteindelijk af te zien van het invoeren van zelfsturende teams na het volgen van een aantal workshops, ziet Sinteur. ,,Sommige managers vinden het uiteindelijk toch te moeilijk om los te laten. Ik denk dat 10 procent van de bedrijven die zegt dat ze zelfsturend zijn, ook daadwerkelijk zelfsturend is.”

De balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid is uiteindelijk cruciaal. ,,Het is even doorbijten. Het vraagt om een gedragsverandering en oude patronen moeten worden doorbroken.” Soms duurt het zelfs een paar jaar, weet ze uit ervaring. De ultieme toets is volgens Sinteur het moment dat er een crisis optreedt en of op dat moment iedereen voldoende verantwoordelijkheid neemt. ,,Als dat het geval is, ben je volledig zelfsturend.”

Lees de beste artikelen op het gebied van werk en carrière via onze wekelijkse nieuwsbrief!