Deze conclusie trekt professor Laura Empson in haar nieuwe boek Leading Professionals. Ze is verbonden aan de Cass Business School, onderdeel van City, University of London. Voor dit onderzoek sprak de wetenschapper onder meer met vijfhonderd mensen uit bedrijven in de wereldtop.

,,Ik sprak bijvoorbeeld met personeelszaken van een groot accountancykantoor. Sollicitanten waren alleen geschikt als ze werden gedreven door onzekerheid. Ze onderzochten dat in psychologische tests en in gesprekken. Op de vraag 'wat zijn je zwakke punten' is bijvoorbeeld 'ik ben te veel een perfectionist' een goed want onzeker antwoord. Ik zei tegen deze vrouw van personeelszaken dat ze op een drugsdealer leek.''

,,Ze zoekt kwetsbare mensen. Ze maakt ze verslaafd aan de hoge status en aan de sterke bedrijfsidentiteit. Om ze daarna jarenlang te onderwerpen aan heel hoge eisen. Deze vrouw vond het allemaal in orde. De onzekere mensen hebben succes nodig. Het bedrijf geeft ze dat. En zo werd iedereen toch vreselijk rijk?''

,,Ik sprak senior partners die nog steeds 120 uur per week werken. Een paar nachten doorwerken. Weekeinden op hun werk zitten, hun dierbaren weinig zien. Ze zeggen mij dat ze zo'n acht ton verdienen en zich nog steeds afvragen: 'Ben ik het wel waard?' Die blijven buffelen. En ik was eens bij een boardmeeting. Eén lid was niet aanwezig. Die vergaderde telefonisch mee vanaf zijn vakantieadres. Daar was het drie uur 's nachts. De vergadering zou zeven uur duren. Op een gegeven moment kwamen er snurkgeluiden uit de telefoon. Dat werd lang genegeerd. Uiteindelijk zetten ze de telefoon op stil. Niemand vroeg zich af of dit overwerk nog wel in orde was.''

,,Ik ben geen linkse professor die het bedrijfsleven afkraakt. Vroeger werkte ik bij een zakenbank en als consultant. Ik werkte ook gewoon twee nachten door, dat kan als je jong bent. Mijn belangrijkste punt is de sociale controle. Deze werkgevers lijken veel op een sekte. Maar dan geen enge, maar juist een heel aantrekkelijke. Je moet steeds terugkomen voor reeksen sollicitatiegesprekken. De nadruk ligt op normen en waarden van het bedrijf, op de speciale missie en of je bij de club past. De inhoud van het werk voelt belangrijker dan het salaris. Wie niet voldoet, wordt niet gewoon ontslagen maar krijgt vooral mee dat hij niet past binnen de groep, binnen de speciale waarden van de club. En elk jaar zijn er hogere eisen, met harder werken. Diepe onzekerheid en overwerk is een risicovolle combinatie.''

,,Ik snap het wel. Ik hoor hier in Londen van jonge mensen bij McKinsey dat hun generatie heel veel over mijn nieuwe boek praat. Het wordt er op de interne sociale media veel besproken. Hun selectie op onzekerheid is trouwens algemeen bekend. Wel is het probleem breder dan het bedrijfsleven. Universiteiten zien ook graag hun studenten doorstromen naar de topbedrijven. Sommige ouders zijn meer bezig met het zakelijk succes van hun kind dan met het geven van warmte. Ik heb hier eens een huilende student aan mijn bureau gehad. Ze was na een lange weg uiteindelijk aangenomen bij McKinsey. Iedereen was jaloers op haar. Maar ze wilde eigenlijk niet. Ik herinner me het uitzonderlijke geval van een student die zichzelf ophing nadat een zakenbank hem had afgewezen.''

,,De leiders in deze bedrijven moeten aan de slag. Onzekere superpresteerders die mentaal of lichamelijk in de knoop komen: dat kan toch niet. Er zijn nog meer belangen. Hardwerkende maar onzekere mensen kunnen hun accountantskantoor of bank flink beschadigen met onethisch en onwettelijk gedrag. En ook nog eens heel onze samenleving. Ik denk dan bijvoorbeeld aan het gedrag van banken voor de financiële crisis. Er zijn diverse maatregelen te bedenken. Openheid over de inkomens kan bijvoorbeeld onzekerheid binnen het bedrijf tegengaan. Het allerbelangrijkste is grenzen stellen. En dat begint bovenin, bij de leiding. Zij geven het voorbeeld. Vind je het in jouw bedrijfstop echt normaal dat de collega vanaf zijn verre vakantieadres om drie uur 's nachts inbelt om zeven uur lang mee te vergaderen?''